當前企業(yè)面臨的(de)人(rén)力資源問(wèn)題
一、當前企業(yè)面臨的(de)人(rén)力資源問(wèn)題
1、規劃不清晰、目标不明(míng)确。
2、人(rén)力資源規劃不能随着環境的(de)變化(huà)而快速調整，這(zhè)就使得先前制訂出的(de)人(rén)力資源規劃失去(qù)了現(xiàn)實意義、變得難以操作(zuò)性、不可執行性，造成企業(yè)所需的(de)人(rén)才，尤其是核心人(rén)才不能得到及時(shí)的(de)辨識、提前的(de)規劃、以及安全的(de)供給，為(wèi)未來(lái)戰略實現(xiàn)埋下(xià)隐患。
3、零碎的(de)做人(rén)力資源局部模塊，沒有(yǒu)統籌性，多個(gè)模塊整合起來(lái)後，還(hái)有(yǒu)很(hěn)大缺口，集團型人(rén)力資源管控功能難以建立。
4、培養方法單一，模式單一，缺乏對(duì)人(rén)才分層分類的(de)培養設計(jì)。有(yǒu)些企業(yè)雖然制定了明(míng)确的(de)人(rén)才培養計(jì)劃，但(dàn)在培養模式上(shàng)照(zhào)搬其他(tā)企業(yè)，并沒能結合企業(yè)自(zì)身(shēn)的(de)特點，進行人(rén)才培養的(de)系統設計(jì)，以及合理(lǐ)培養方式的(de)選擇，針對(duì)企業(yè)進行定制化(huà)的(de)設計(jì)。
5、薪酬制度不合理(lǐ)。
6、薪酬沒有(yǒu)“動态”起來(lái)，薪酬和(hé)績效表現(xiàn)關聯性不強。
7、激勵的(de)手段過于單一，忽視(shì)薪酬體(tǐ)系中的(de)“精神價值”。
二、優仕咨詢的(de)解決思路(lù)
優仕咨詢根據多年(nián)人(rén)力資源管理(lǐ)經驗及上(shàng)百家(jiā)人(rén)力資源咨詢服務經驗，獨創3D+3T的(de)人(rén)力資源管理(lǐ)模型，核心就是要把“企業(yè)發展的(de)不同階段，員(yuán)工(gōng)職業(yè)發展的(de)不同階段，員(yuán)工(gōng)年(nián)齡增長(cháng)的(de)不同階段”這(zhè)三者有(yǒu)機(jī)的(de)對(duì)位，與企業(yè)發展戰略相(xiàng)匹配的(de)組織發展、人(rén)才發展和(hé)學習(xí)發展相(xiàng)結合在一起，彼此依托和(hé)促進員(yuán)工(gōng)去(qù)實現(xiàn)每個(gè)階段的(de)人(rén)生(shēng)使命，這(zhè)就是人(rén)力資源管理(lǐ)的(de)內(nèi)在法則。
企業(yè)發展階段（我們簡單分為(wèi)創業(yè)、發展、成熟三階段）、職業(yè)發展階段、年(nián)齡發展階段交集部分越多時(shí)，說(shuō)明(míng)人(rén)力資源管理(lǐ)體(tǐ)系越穩定，企業(yè)發展良性可持續增長(cháng)，組織的(de)發展創造了足夠的(de)崗位與職業(yè)成長(cháng)機(jī)會，員(yuán)工(gōng)年(nián)齡增長(cháng)與職業(yè)發展很(hěn)好(hǎo)的(de)支撐了企業(yè)的(de)發展。
企業(yè)發展階段、職業(yè)發展階段、年(nián)齡發展階段相(xiàng)鄰交集部分就是組織發展、人(rén)才發展和(hé)學習(xí)發展需要不斷優化(huà)和(hé)精進研究的(de)部分，此部分的(de)研究必然促進組織診斷與變革、人(rén)才與崗位盤點、薪酬績效與激勵、标杆學習(xí)與勝任力等工(gōng)作(zuò)的(de)有(yǒu)序化(huà)和(hé)合理(lǐ)化(huà)。當然我們在組織發展、人(rén)才發展與學習(xí)發展的(de)實際操作(zuò)過程中必須注意與企業(yè)發展階段的(de)匹配，與內(nèi)外(wài)部職場(chǎng)人(rén)職業(yè)發展階段的(de)匹配，與不同階段對(duì)于職場(chǎng)人(rén)年(nián)齡要求的(de)匹配。
三、優為(wèi)客戶提供的(de)價值
1、解讀戰略，深入行業(yè)，分析環境，把握現(xiàn)狀，對(duì)人(rén)力資源的(de)基礎進行充分的(de)盤點與梳理(lǐ)；
2、提供科(kē)學、規範、系統的(de)人(rén)力資源規劃解決方案，在方案的(de)指導下(xià)明(míng)确目标、設計(jì)工(gōng)作(zuò)，促進效果的(de)達成；
3、提供全面的(de)數據分析與深度的(de)數據挖掘，建立更加人(rén)性化(huà)的(de)、開(kāi)放(fàng)的(de)、充分的(de)溝通(tōng)機(jī)制，确保規劃盡可能準确、現(xiàn)實、被共識。
4、能夠全面、的(de)定義職位對(duì)人(rén)的(de)要求，完成崗位序列劃分以及任職資格标準建立。通(tōng)過深入細緻的(de)分析和(hé)梳理(lǐ)，建立起相(xiàng)對(duì)科(kē)學和(hé)适用的(de)管理(lǐ)體(tǐ)系，為(wèi)員(yuán)工(gōng)的(de)職業(yè)發展通(tōng)道(dào)、管理(lǐ)者繼任計(jì)劃、員(yuán)工(gōng)培訓與開(kāi)發等工(gōng)作(zuò)奠定堅實的(de)基礎。
5、為(wèi)人(rén)才的(de)儲備、使用、激勵、培育等工(gōng)作(zuò)提出建設性的(de)管理(lǐ)建議(yì)，保障人(rén)才使用的(de)計(jì)劃性、安全性、有(yǒu)效性。
6、幫助企業(yè)規劃人(rén)才隊伍的(de)角度，前置設計(jì)，保障企業(yè)發展的(de)人(rén)才之需。
7、通(tōng)過人(rén)力資源管理(lǐ)優化(huà)，實現(xiàn)團隊效能的(de)提升。
四、客戶案例
某集團儲備幹部勝任力管理(lǐ)與人(rén)才發展案例（點擊查看(kàn)案例詳情）
某多元化(huà)公司薪酬績效改革案例（點擊查看(kàn)案例詳情）
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